پاورپوینت توانمندسازی کارکنان،رمزموفقیت مدیران فردادرسازمان های یادگیرنده

دراین نوشتار ،علاوه برتحلیل توانمندسازی در۱۲۴ اسلاید تخصصی ؛به یافته های علمی و پژوهشی درقالب مطالعه موردی درموسسات وسازمان هاازجمله:ادارات آموزش و پرورش،شهرداری منطقه ۲ تهران،کانون بازنشستگان شرکت نفت،شهرداری منطقه ۱۹ تهران،بانک سپه شعب شرق تهران،دانشگاه فرهنگیان،استانداری قزوین،تربیت بدنی استان اردبیل ،صندوق مهر امام رصا(ع)تهران.اداره کل ورزش و جوانان استان تهران.سازمان تربیت بدنی جمهوری اسلامی ایران.پرداخته شده است.

استراتژی های توانمند سازی

استراتژی ۲-آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

استراتژی ۳- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (‌۱۹۹۲‌) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:

– حمایت فرد از خود؛
– حمایت مدیر از فرد؛
– حمایت قانون از فرد؛

سازمان می تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .

استراتژی های ده گانه مایکل مارکوارت برای توانمند سازی افراد

مایکل مارکوارت درکتاب ایجادسازمان یادگیرنده/ترجمه محمدرضازالی استراتژی های ده گانه زیر را برای توانمند سازی افراد ارائه می دهد:

١. رهبران را برای الگو بودن و نشان دادن یادگیری تشویق کنید
با توجه به اینکه اعمال نسبت به کلمات با صدای بلندتری صحبت می کنند، مدیران می توانند امتنان و علاقه ی خود را به یادگیری به وسیله ی گرایش ها و رفتارهای خودنشان دهند.  اختصاص زمان برای مطالعه، گوش دادن، انعکاس و شرکت نمودن در
برنامه های یادگیری، مثال های خوب ی هستند . و مهارت های مهم رهبری در زمینه ارائه ی چشم انداز، مدل های ذهنی، و تفکر سیستمی مستلزم توسعه و اقدام مستمراست.

رهبران باید از کارکنان بیاموزند و به ایده های آنها به طور جدی توجه کنند . فیلترکردن اخبار بد، کار مهمی نیست؛ بلکه رهبران می باید فضای با ز برای تبادل اطلاعات درباره سازمان، صنعت ، بازارها، رقابت، و مشتریان را ایجاد و حفظ نمایند .

هنگام کانالیزه کردن اطلاعات برای کارکنان مستعد، بهترین شیوه برای انتقال اطلاعات، ارسال آنها بدون افزودن به سلسله مراتب مدیریتی است . شبکه های یادگیرنده و رهبران سازمان های یادگیرنده می توانند الهام بخش و روحیه دهنده باشند . رهبران باید قادر به سپاسگزاری از دیگران بوده و نسبت به خطاهای خود ودیگران باز باشند . خطاها به بهترین وجه به عنوان فرصت های یادگیر ی، تلقی می شوند.